פיטורי עובדים על רקע ביצועים לא טובים: מדוע העובדים מופתעים?
תהליך פיטורי עובדים בעלי ביצועים בינוניים או גרועים הוא אינהרנטי בכל ארגון בריא, בדומה לתהליכי גיוס ושימור עובדים המתאימים מבחינת ביצועיהם. ברמה הארגונית, התהליך מצביע על ניהול אחראי ובקרת ביצועים מקצועית ותקינה; כמו גם, על שאיפה ארגונית לגיטימית לדיוק ביצועי הצוות בהתאם למטרות העכשוויות והעתידיות של הארגון.
במצב אופטימלי, סיום העסקה של עובד על רקע ביצועים לא טובים, יהיה סופו של תהליך מובנה ולוגי שמתחיל ביידוע העובד על אי שביעות רצון מביצועיו, דרך מתן כלים והזדמנויות לשיפור וכלה, בהליך סיום העסקה סדור במידה ואין שינוי מהותי באיכות הביצועים. העובד, אם יוחלט לסיים את העסקתו בארגון, יגיע לסוף התהליך עם מוכנות רגשית גבוהה ומינימום משקעים, כמובן בהתייחס לנסיבות.
מה קורה בפועל? באופן תמוה אנו נפגוש בקצהו של התהליך, לרוב בעת מסירת מכתב הזימון לשיחת השימוע, לא מעט עובדים מופתעים והמומים בעת שהם מתחילים לעכל שהם נמצאים בעיצומו של הליך פיטורין. העובדים יטענו שלא ידעו על חוסר שביעות רצון משמעותי מצד מנהלם הישיר וכי חומרת הדברים לא הובעה בפניהם מעולם. הפתעתם תתחלף מהר מאוד בזעם ותסכול על תהליך לא הוגן מולם ועל כך, שלא ניתנה להם הזדמנות אמיתית לשפר את ביצועיהם. החשש מכך שייתכן ויאלצו להיפרד ממקום עבודתם בנסיבות אלה, יוליד מרירות ועוינות.
תופעת "המפוטרים המופתעים" שכיחה ומוכרת למנהלי משאבי אנוש ויועצים ארגוניים וגם סיבתה ידועה. מסתבר כי למרות ששיחות משוב ופיטורין על רקע ביצועים לא טובים הינן לגיטימיות ומתבקשות מנקודת מבט ניהולית; עבור מנהלים טירונים וותיקים כאחד, מדובר במשימות מורכבות וקשות מבחינה רגשית ובשל כך הם מתקשים לנהל תהליך מקצועי ושקוף מול העובדים שלהם.
מנהלים רבים מספרים בגילוי לב על חוסר שקט, עצבנות ואף נדודי שינה לקראת שיחות משוב ופיטורין. הם מדווחים על בטחון נמוך ביכולתם לשוחח עם העובד בצורה בונה ומכילה על ביצועיו הלא טובים; משתפים בחשש אמיתי להעליב את העובד ולפגוע בו ובקושי הרגשי להתמודד עם תגובתו למשוב השלילי. פעמים רבות, רגשות האשם מכך שהם עלולים להוביל לזאת שהעובד יאבד את מקור פרנסתו, יובילו לחרדה של ממש.
בשל כך, אנו נצפה בעיקר בהתנהלות נמנעת של מנהלים בהקשר הזה. מנהלים יימנעו מלערוך תיאום ציפיות עם עובדים בעלי ביצועים לא טובים; יימנעו מלשוחח בפתיחות על התנהגויות טעונות שיפור (כחלק משיגרה ניהולית) ויימנעו משיחות משוב תקופתיות אותנטיות, המבהירות במידת הצורך את פערי הביצוע ואת חומרת הדברים. גם אם יחליטו לסיים את ההעסקה של מי מעובדיהם, הם יעשו כל מאמץ להימנע ממעשה הפיטורין עצמו ויעבירו את המשימה לפונקציה אחרת בארגון.
בתקופת ההימנעות המנהלים המתוסכלים "נושכים שפתיים" ומייחלים לכך שביצועי העובד ישתנו באורח פלא או לחילופין, לכך שהעובד יעזוב את הארגון מיוזמתו. המנהלים יספקו לעצמם ולאחרים הסברים רציונליים לכאורה להתנהלותם הנמנעת כמו "אמרתי פעם אחת, זה מספיק" או "העובד אמור להבין לבד מה הוא לא עושה בסדר" ובעיקר הם יחוו קושי רגשי מעצם הידיעה שהם אינם ממלאים את תפקידם נאמנה, בעוד ההתנהלות הבעייתית ממשיכה להתקיים.
משיכת הזמן והכעס הנצבר משפיעים על המנהל וממאיסים עליו את העובד. בשלב הזה, יחסו של המנהל כלפי העובד יתבטא באגרסיביות-פסיבית: אמירות עוקצניות, זלזול ואף התעלמות. העובד מצידו, לא בהכרח יעמוד על הקשר בין התנהגות המנהל לבין הביצועים שלו. אם לא ידרוש מהמנהל הסבר על פשר התנהגותו, סביר שהוא ייחס את הדברים לסיבות אישיות ומקצועיות של המנהל או לכך שהמנהל לא מחבב אותו ברמה האישית.
ככל שיחלוף הזמן, המנהל לא ישמור לעצמו את עובדת חוסר שביעות רצונו מביצועי העובד והוא ישתף חברי הנהלה, קולגות, ולעיתים אף את חבריו הקרובים של העובד. בשלב מסויים עובדים ומנהלים רבים יודעים.
לא ירחק היום בו המנהל המותש יבקש לסיים את ההעסקה של העובד בכל מחיר(!) ובמהירות האפשרית. לעובד המופתע, שלראשונה מתוודע למידת אי שביעות הרצון של המנהל ולכך שנשקלת האופציה לסיים את העסקתו, לא יהיה סיכוי אמיתי לשפר את ביצועיו ולהמשיך בתפקידו בארגון. שיחת השימוע המתבקשת על פי הפסיקה, תתקיים למראית עין ולשם הפרוטוקול בלבד ותהיה רחוקה מלייצג גישה ראויה של "לב פתוח ונפש חפצה". מה שהתחיל כרצון חיובי לכאורה של המנהל לא לפגוע בעובד, יהפוך בסופו של יום לתהליך משפיל ולא הוגן.
מיותר לציין כי האינטרס הארגוני אינו תומך בהשתלשלות האירועים כפי שתוארה לעיל וכי השאיפה, גם בתהליך מורכב כמו פיטורי עובדים, לניהול מקצועי, יעיל וממצה. יתר על כן, מצופה מהמנהלים להוביל את התהליך ברגישות ובהוגנות המתבקשת, ולעשות כל שביכולתם למנוע נזק תדמיתי לארגון בעקבות מפוטרים שעוזבים בזעם וטריקת דלת.
כיצד ניתן לגשר על הפער? על הנהלת הארגון לנתב משאבים מיוחדים להעצמה וחיזוק יכולתם של מנהלים בהתמודדות עם תהליכים מורכבים מול עובדיהם. היכרות והפנמה של כלים מקצועיים ומתודות מובנות, כמו גם, אימון אישי ותרגול בנושא - יפחיתו את החשש בקרב המנהלים ויובילו לניהול אפקטיבי והוגן של התהליכים.
חשוב גם לתת לגיטימציה לקושי הרגשי עליו מדווחים המנהלים ולזכור שמדובר בתגובה טבעית ונורמאלית בסיטואציות מעין אלה. מומלץ לדאוג לליווי מקצועי של פונקציית משאבי אנוש בארגון או ייעוץ ארגוני חיצוני ובמידת הצורך, לאפשר למנהלים לעבד את הקושי בעזרת איש מקצוע מהתחום הרגשי.
לבסוף, יש להדגיש בפני המנהלים כחלק מאמירה ארגונית חד-משמעית, כי ניהול תהליכים מורכבים מול עובדים הינו חלק אינטגראלי וחשוב בתפקידם, וכי בדומה ליתר משימותיהם הניהוליות, מצופה מהם להוביל את התהליכים במקצועיות מירבית, לבקש סיוע וליווי ככל שיצטרכו ובעיקר, לנהוג באחריות המתבקשת מול הארגון ומול העובדים.
אין תגובות