תקשורת חיובית להצלחת הפרויקט

המאמר פורסם לראשונה בכתב העת "הנדסת בנייה ותשתיות", גיליון 69, נובמבר 2016. עמ' 32-34 תירוש (1998) הוצאה לאור בע"מ

אנחנו, כמהנדסים, לומדים בהכשרתנו לרוב מקצועות של מדע מדוייק כגון מתמטיקה, פיסיקה, ומקצועות בתחומי ההנדסה והבנייה, אולם לאורך שנות לימודינו כמעט ואין אנו מתמקדים בנושא התקשורת הבינאישית והמקצועית. מהי בעצם ״תקשורת״? 

לגבינו, כמהנדסים, תקשורת היא היכולת להעביר מסרי מידע בין כל הגורמים הקשורים בפרויקט. אבל היכולת הזו, התקשורת, יכולה להיות חיובית או שלילית. תקשורת חיובית היא תקשורת אינפורמטיבית הנאמרת בשפה חיובית ובטון משתף, וממחישה רצון להבין, לסייע ולעזור, ולכן היא כזו העשויה להועיל. זאת, בניגוד לתקשורת שלילית שהיא תקשורת ביקורתית ומתנשאת. תקשורת חיובית תורמת להצלחת הפרויקט בעוד שתקשורת שלילית בין גורמי הפרויקט עלולה להכשילו, דבר הפוגע בכל הגורמים המעורבים בפרויקט. וכשאנחנו מתנסחים בהגדרה ״הצלחת הפרויקט״ נשאלת השאלה: מהי בעצם הצלחה?

למעשה, אין הגדרה מדויקת למשמעות מילה זו. לרוב אנו מבינים את פירוש המילה כהיפך מכישלון, או כקבלת תוצאה טובה לפעולתנו ללא שגיאות או טעויות. במהלך שנות עבודתי בתחום הנדסת הבנייה גיליתי שכאשר ישנה תקשורת חיובית בין הגורמים הקשורים לפרויקט גם הבעיות הקשות ביותר המתעוררות במהלך ביצועו ניתנות לפיתרון בצורה קלה יותר. וזוהי הצלחה.

תקשורת שלילית, לעומת זאת, יוצרת מתח מיותר בין הגורמים בפרויקט וגורמת לחוסר אמון ולחוסר הבנה ביניהם. לדוגמה: הסיפור הקלאסי על מגדל בבל, שבוניו ביקשו לבנותו עד לשמיים, אך בכעסו על יומרנות מקימיובלבל אלוהים את שפתם ומאחר שחדלו להבין אלו את אלו נאלצו לוותר על בנייתו לאחר שכבר החלו בה. כתוצאהמתקשורת שלילית עלול כל דבר קטן וחסר ערך לאבד פרופורציות ולפגועבהמשך ובתוצאות הפרויקט.

מה הם, אם כן, הפרמטרים להצלחת פרויקט בנייה?

הגישה האישית שלי היא מעט שונה ממה שמקובל ונהוג בעולם ההנדסי. לגבי המהנדס המצוי הצלחה היא עמידה בלו״ז, בתקציב, ובאיכות המוצר הבנוי המוגמר. זה נכון, אבל לא פחות חשוב מפרמטרים אלה הוא גם הנושא של תיאום ציפיות מתמשך ומתעדכן בין כל הגורמים בפרויקט בשלביו השונים,שאמור להוביל לשביעות רצון הלקוח. כלומר, אין מדובר רק בתוצאות כמותיות הניתנות למדידה אלא בתחושה חיובית המלווה את כל הגורמים לאורך כל תקופת הפרויקט.

לגביי, הפרמטר האמיתי להצלחתהפרויקט הוא קבלת הפרויקט הבא מאותו לקוח. כלומר, הצלחת פרויקטהיא הזמנת פרויקט נוסף מאותו לקוח שיבוצע בידי אותם הגורמים.

מטריצת הקשרים בפרויקט

המטריצה היא המבנה הארגוני המקובלשל פרויקט בנייה. היא בנויה כמשולש דו-מימדי שבקצהו העליון נמצא היזם,הפרטי או הציבורי, זה שמשקיע את מיטב כספו בפרויקט. מתחתיו נמצא תמיד במערך הזה מנהל הפרויקט,זה שמתמנה מטעם היזם. וכאן נשאלת שאלה בסיסית: האם מנהל הפרויקט הוא שליחו של היזם, או שהוא גורם מקצועי אובייקטיבי בפרויקט? והאם יש סתירה בין שני תפקידים אלה?

ואכן, לפעמים יש סתירה כזאת. מנהל פרויקט מחויב קודם כל למצפון המקצועי שלו, אבל יחד עם זאת הוא מנהל את החוזה שנכתב על-ידי היזם לביצוע העבודה. לפעמים מנהל הפרויקט תקוע על קרני הדילמה – ולא אחת מגיע האספקט הזה להכרעה בבתי המשפט.

תחת מנהל הפרויקט, או לצידו במטריצה,יש צוות של מתכננים, שמנהל הפרויקט אמור לנהל אותם ולגרום להשלמתתכנוניהם לקראת פרסום המכרז, ובהמשך לביצוע הפרויקט; וגם הקבלן המבצע שנבחר בהמשך.

והשאלה היא: כיצד יוצרים כימיה בין כל גורמי הפרויקט? האם נכון שתהיה תקשורת ישירה בין היזם למתכנניםולקבלן? האם תקשורת ישירה בין המתכננים לקבלן היא נכונה, או שכל התקשרות האלו צריכות לעבור דרךמנהל הפרויקט?

נכון שכיום פועלים כבר רבים באמצעות שיטת מידול מידע הבניין – BIM- (Building information modeling) המקשרת בין כל הגורמים בפרויקט באמצעות תוכנה אחת ותורמת במידה רבה לשיפור פרמטרים תכנוניים, כמותייםולוחות זמנים של הפרויקט, אבל היא אינה יכולה, לדעתי, להיות תחליף לגורםהאנושי ולתקשורת הבינאישית הישירה בין גורמי הפרויקט.

התשובה לשאלות לעיל היא יצירת אינטראקציה בין הגורמים השונים בפרויקט. התקשורת הראשונית היא זו שבין היזם למנהל הפרויקט.מנהל הפרויקט מגיש ליזם את כל האלטרנטיבות של המתכננים והקבלנים לתכנון ולביצוע הפרויקט. יש לזכור, שאין מתכנן טוב או לא טוב, או קבלן טוב או לא טוב - יש מתכננים וקבלנים המתאימים לביצוע הפרויקט ויש כאלה שאינם מתאימים לביצועו. יש מתכננים וקבלנים שבחיבור מסוים לפרויקט מסוים הצליחו, ולפעמים בפרויקט אחר לא עמדו במשימה. לכן, חשוב להתאים מתכנן וקבלן לסוג היזם ולסוג הפרויקט. לשם כך דרושה גם הרבה פסיכולוגיה. בבחירת המתכננים והקבלנים אין להתמקד בעלות השירות בלבד. ועדת השופט זיילר כבר קבעה בשעתה,לפני 15 שנה, כי עלות תכנון הפרויקט היא משנית והמליצה שהמכרזים יהיו מכרזי איכות. ואומנם, כיום מרביתהמכרזים הציבוריים מוכרעים על-פי 80% דרישות איכות ורק 20% על-פי מרכיב המחיר.

דרושה גם אינטראקציה בין מנהל הפרויקט ליזם לקביעת לוח זמנים סביר להשלמת תכנון הפרויקט ולביצועו.תפקידו של מנהל הפרויקט הוא להסביר ליזם את החשיבות של הענקת זמן סביר למתכננים להשלמת התכנון עד להוצאתו למכרז, ובשלב שני להעניק זמן סביר לקבלן לביצוע הפרויקט. יש חשיבותראשונה במעלה לתכנון מושלם לעמידה ביעדי הביצוע של הפרויקט.

ההבדל בין ניהול לתיאום

צריך לזכור שגם מתכננים הם, בסופו שליום, הם בני אדם. לפיכך, הרבה בעיות בפרויקט נוצרות כאשר התקשורת ביןהמתכננים השונים לבין עצמם אינה תקשורת חיובית. כך, לדוגמה, תקשורת בין אדריכל דומיננטי לקונסטרוקטור פשרן עלולה להסתכם בעובי קיר שאינו מספיק להכיל את כמות הברזל שתוכננה עבורו ועקב כך עלולות להיווצר תקלות חמורות.

תפקידו של האדריכל הוא כמתכנן ראשי וכאחראי על תיאום התכנון. כך נקבע במסגרת ייחוד הפעולות של האדריכל, המעניק לו את תפקיד התיאום בין כל היועצים והמתכננים, ואילו תפקידו של מנהל הפרויקט הוא לנהל את התהליך. לפעמים מתבלבלים בין ניהול תכנון לתיאום תכנון. את התיאום צריך לבצע האדריכל כדי לאחד את כל היועצים לחבילת תכנון אחת. את ניהול התכנון מבצע מנהל הפרויקט, שתפקידו לוודא את קיום התהליך הזה בלו״ז ובאומדנים המתעדכנים כל הזמן.

עם השלמת כל שלב בתכנון חשובלקבוע לו״ז סביר להשלמת התכנון עד למכרז ולביצוע כל שלב. חשוב להחתים את המתכננים על מוכנות למכרז ולביצוע לאחר שבדקו את עצמם ואישרו את תכנונם.

תהליך הביצוע הוא מורכב ומתמשךהרבה יותר. וכאן עולה שאלה נוספת: מי כותב את חוזי הביצוע ומי צריך להיות מעורב בכתיבתם?

חוזה הביצוע נכתב על-ידי עורך-דין המתמנה על-ידי היזם. לפעמים הוא מעלה בו דרישות לא סבירות. חוזה הואכלי ניהולי חשוב ממדרגה ראשונה לגבי מנהל הפרויקט ולכן חשוב שהוא יהיה מעורב בניסוח החוזה, תוך החדרת ״נשמה הנדסית״ לתוכו. הרבה פעמים מכניסים לחוזה סעיפים שמטילים על הקבלן אחריות על תוצאות אי התאמה בתכנון. בתי המשפט כבר פסקו בעבר פעמים רבות לטובת הקבלנים עקב חוסר איזון וחוסר תום-לב בניסוח החוזה.

מצד הקבלנים עצמם מתקבלות לעתים במכרזים הצעות תכסיסניות וגרעוניות, הכוללות מניפולציות, מחירי אפס, ניצול ציני של טעויות בניסוח החוזים והמסמכים ו״שיפטינג״ - העברת מחירים מסעיף לסעיף בין סעיפי המכרז השונים.גם כאן נוהגים בתי המשפט לפסול את זכייתו של הקבלן במכרז, שהתקבלה עלבסיס הצעה שהוגשה בחוסר תום-לב. בפרויקטים גדולים ומורכבים יש צורך בבקרת איכות חיצונית. לרוב קבלנים נמנעים מהפעלת גורם זה, דבר שעלול לפגוע באיכות העבודה.

לסיכום, על מנת לעמוד בכל הפרמטרים של הצלחת הפרויקט, מה שנדרש מכל הגורמים המעורבים בו הוא לעבוד בתום-לב ובתקשורת חיובית, תוך שיתוף פעולה מלא; תוך שקיפות ובמסגרת הערכים והעקרונות שלהאתיקה המקצועית; ומתוך כוונה לכיבוד המקצוע והעוסקים בו.