הצגת פרוייקטי בינוי ותשתיות שהשתתפו בתחרות פרוייקט השנה של PMI לשנת 2015

במפגש הרביעי של הפורום, שהתקיים במשרדי חברת "מוריה" בירושלים, השתתפו כ- 40 משתתפים ממגוון רחב של חברות וארגונים העוסקים בפרוייקטי בינוי ותשתיות.

במפגש הוצגו ארבעהפרוייקטים שהושלמו בהצלחה במהלך השנה האחרונה, והשתתפו בתחרות פרוייקט השנה של PMI-ישראל.

הפרוייקטים מעולמות תוכן שונים: סלילת עורק תחבורה סואן בירושלים, גידור הגבול הדרומי עם מצרים, הקמת מבנה מורכב ועתיר מערכות המיועד לשיגור טילים, ופרוייקט הקמת קריית ההדרכה של צה"ל בנגב [עיר הבה"דים].  

לכל אחד מהפרוייקטים מרכיבים ייחודיים לו - בעלי עניין שונים, שיטות ביצוע המותאמות לפרוייקט, מבנה ארגוני תואם, היקפים מגוונים, ועוד.... אך כולם נוהלו בשיטות ניהול ייחודיות המתאימות לפרוייקט; הניהול והבקרה בוצעו באופן קפדני -  פעולות שאפשרו את עמידתם  של הפרוייקטים ביעדיהם – תכולה ואיכות, לוח זמנים, ותקציב.

הראשון שהציג היה מר יאיר סינגר, משנה לסמנכ"ל הנדסה ומנהל הפרוייקט מחברת מוריה בירושלים; הפרוייקט שהוצג היה ביצוע כביש "בגין דרום" בירושלים, הפרוייקט שזכה בתחרות פרוייקט השנה. להלן הנקודות המרכזיות שהדגיש בדבריו :

• הפרוייקט הוטל על חברת מוריה, זרוע הביצוע של עיריית ירושלים לפרוייקטי תחבורה ובינוי גדולים; זהו הפרוייקט התחבורתי הגדול ביותר בירושלים כיום, ומטרתו לאפשר זרימת תנועה מיטבית בקו צפון-דרום, בשניהכיוונים, תוך הקלה משמעותית בעומסי התנועה.
• אורכו של הפרוייקט כחמישה קילומטרים, לרבות כביש בעל שישה נתיבים, ארבעה מחלפים, עשרה גשרים ושתי מנהרות.
• העלות הכוללת -  1.25מיליארד₪; המשמעות - מדי חודש התבצעו עבודות והוגשו חשבונות בשיעור של 30 מיליון ש"ח!
• הפרוייקט חולק לשלשה מקטעים; כל קטע בוצע ע"י שני קבלנים ונוהל ע"י חברת ניהול; הקבלנים תוגמל והן בבונוס לסיום הקטע שלהם, והן בבונוס משותף לכל הפרוייקט; מטרת הבונוס המשותף הייתה לעודד עבודה משותפת ואינטגרציה בין הקבלנים, ולהעצים את המוטיבציה של הקבלנים השונים לשתף פעולה ולנהל כיאות את הממשקים שביניהם - גישה חדשנית שזכתה להצלחה מרובה והביאה לתוצאות המקוות.
• הוקם לוח זמנים אינטגרטיבי שהתבסס על  WBS פרטני - מול ששת קטעי העבודה, לו"ז שעודכן חודשית בכל שלבי העבודה; התבצעה בקרת לו"ז קפדנית והוצפו בעיות בזמן אמת; התהליך הניהולי כלל גם תהליכי ניהול סיכונים.
• התבצע תיאום קפדני מול שורה ארוכה מאוד של בעלי עניין: עיריית י-ם, משרד התחבורה, משרד האוצר, חברת הבקרה, תושבים ובעלי עסקים.
• התבצעה בקרת איכות בכל רמות הפרוייקט: מנהלי איכות הוצבו הן תחת מנהל הפרוייקט והן תחת הקבלן - תוך שימוש בתוכנה ייעודית, באמצעותה תועדו כל ההתרחשויות בפרוייקט ונאגרו במאגר מידע ממוחשב.
• בוצעה בקרה תקציבית חודשית על כל מרכיבי הפרוייקט, תוך דגש על ניהול הניצול של הבצ"מ.

הפרוייקט נבנה באופן מלא ואיכותי, תוך ביצוע שינויים בתכולה; הפרוייקט עמד בלוחות הזמנים (בסטייה של אחוזים בודדים מהמתוכנן), עמד ביעדי התקציב וזכה לשביעות רצון גבוהה מגורמי העירייה ומן התושבים.

המציג השני היה סא"ל ברי כהן מאגף הנדסה ובינוי של משהב"ט, שתיאר את פרוייקט "שעון חול" – הקמת המכשול הקרקעי בגבול ישראל-מצרים. להלן הנקודות המרכזיות שהדגיש בדבריו:

• פרוייקט הקמת המכשול הוטל על מנהלת מרחב התפר, בתקופה בה חצו את גבול מצרים אלפי מסתננים, כשמטרתו למנוע חדירת מסתננים וגורמי פח"ע; היעד שהוצב לצוות - צמצום מספר המסתננים ב- 90% [!] עם תום ארבע השנים שתוכננו לביצוע.
• במסגרת זו הוטלה האחריות על מימוש החלק התשתיתי על אגף הנדסה ובינוי של משהב"ט.
• מגה פרוייקט זה כלל מכשול מורכב של גדרות, דרכים, אמצעי גילוי והתראה שונים, מחנות צבא, חמ"לים ועוד היד נטויה. תקציב הפרוייקט עמד על 1.35 מיליארד ₪ [הרבה פחות מההערכות המקוריות ומאומדנים שהוצגו למשרד], התקציב חולק והוקצה שנתית.
• סביבת הפרוייקט הייתה ייחודית ומאתגרת - מרחק רב מיישובים, מחצבות ומפעלי בטון; דרכי גישה קשות; מציאות ביטחונית מורכבת, תוך שינוי השלטון במצריים, ועוד.
• הלקוחות המרכזיים של הפרוייקט היו פיקוד הדרום והחטיבות שבמרחב, ובנוסף אליהם מגוון רחב מאוד של בעלי עניין - ראה"מ, משרד הביטחון, רשויות מקומיות ואזוריות, רשות הטבע והגנים, רשות העתיקות, מצרים ואפילו - המבריחים...
• הפרוייקט בוצע בשיטת "תכנון מלווה ביצוע", עקב הצורך בביצוע מהיר והתחלה מיידית של שלב העבודות הפיזיות בשטח, ללא אפשרות לחכות לסיום התכנון.
• הפרוייקט נוהל ע"י מינהלת שבראשה עמד קצין בדרגת תא"ל, באמצעות ארבעה מנהלי פרוייקטים – שני קטעי מכשול, חמ"לים, מחנות. ענף "שעון החול" באגף הנדסה ובינוי ניהל את התכנון והפיקוח העליון, ואילו מחוזות משהב"ט ניהלו את הביצוע, וזאת בשיטת "ניהול רזה", ללא חברות ניהול, אלא רק עם מפקחים שפעלו במסגרת הענף.
• הפרוייקט חולק לגזרות; בכל גזרה סיימו לבצע גזרה שלמה על כל מרכיביה, כאשר בתום כל שלב הופקו לקחים שהופעלו בשלב הבא.
• הפרוייקט בוצע ללא קבלן ראשי, אלא עם שורה ארוכה של קבלנים בדיסציפלינות ההנדסיות השונות; ההתקשרות מול הקבלנים המקצועיים הייתה על בסיס הסכם מחירים, כל ההתקשרויות בוצעו במכרזים, מרביתם פומביים; שיטת עבודה זו תרמה להתייעלות תקציבית משמעותית, ולעמידה ביעד התקציב המאתגר.

הפרוייקט עמד ביעדיו - הוא הושלם על כל חלקיו תוך פיתוח "גדר ייחודית", הסתיים חצי שנה לפני המועד המתוכנן [!], ועמד בדרישות התקציב; מספר המסתננים ירד לסביבות האפס [טוב בהרבה מהיעד המקורי]!

המציג השלישי היה רס"ן רועי מחיל האוויר, שתיאר את פרוייקט מבני שיגור.

• ייחודו של הפרוייקט בעובדה שהמבנה ההנדסי שהוקם מהווה חלק בלתי נפרד ממערכת הנשק אותה הוא אמור להכיל; תכנון המבנה והקמתו בוצעו בד בבד עם תהליך פיתוח מערכת הנשק עבורה יועד, כך שגם התכנון וגם הביצוע חייבו עבודה מולטי-דיסציפלינרית שעירבה תחומי ידע רבים ומגוונים.
• יתהליך זה ייצר אתגרים רבים לצוות הפרוייקט, שנדרשו להתאים את תהליכי התכנון ההנדסי עם תהליך פיתוח המערכת; התעורר צורך באינטגרציה בין מערכות ותשתיות רבות; נדרש סנכרון בין גורמים רבים בתכנון (קבלן אינטגרטיבי מול קבלני בינוי, תקשורת ותעשייה); עלתה דרישה לשילוב הלקוח וגורמי פיתוח המערכת באופן הדוק ומתמיד; הדרישות ההנדסיות מצד גורמי פיתוח המערכת חייבו רמות דיוק החורגות מהמקובל בענף; ועוד.
• הפרוייקט התאפיין אף הוא במגוון רחב של בעלי העניין ו"שותפים" אותם היה צורך לנהל: הגורם המבצעי (אפיון) - המינהלת בחיל האוויר; הספונסור - המינהלת הרלבנטית במפא"ת; המפעל המפתח את המערכת; האינטגרטור ההנדסי בביצוע - חיל ההנדסה האמריקאי; גופים שונים בחיל האוויר [מח' הנדסת תשתיות ובינוי, מח' הנדסת מערכות, מח' חימוש והגנ"א]; ועוד..
• בניהול הפרוייקט נעשה שימוש במערכת אינטגרטיבית לניהול הלו"ז (EPM) ובמערכת לניהול מידע ו- Collaborationבין גורמי הפרויקט.

הפרוייקט הושלם בהצלחה ועמד ביעדיו במונחי לו"ז, תקציב ותכולה.

אחרון המציגים היה רס"ן ליאור קקון מאגף הנדסה ובינוי במשהב"ט, שסקר את פרוייקט קריית ההדרכה [עיר הבה"דים]במקומו של רס"ן אברי ברנס, האחראי לפרוייקט מטעם האגף. להלן הנקודות המרכזיות שעלו מדבריו:

• מטרת מגה פרוייקט זה - העתקת בסיסי ההדרכה של צה"ל ממרכז הארץ וריכוזם באגד מחנות הדרכה.
• הפרויקט אוסף 7 בתי ספר צבאיים, המפנים כ-3,500 דונם ממרכז הארץ, ומכנסם בשטח של כ- 1,500 דונם (כולל כ-900 דונם להתפתחות עתידית); הפרויקט כולל 250,000 מ"ר בנוי, מתוכו כ- 80,000 למגורים, והשאר - מבני הדרכה, סדנאות מורכבות לטיפול ברכבים ובמערכות, מתקני לוגיסטיקה, אולמות התכנסות וספורט, מגרשי ספורט, בריכה, מרכז מסחרי, מבני רווחה ועוד. הפרויקט כולל מתחם הזנה המייצר 30,000 [!]  מנות ביום, המתוזמן עפ"י תוכנית ההדרכות. מספר השוהים המקסימלי הינו כ- 10,000 חיילים ואנשי סגל, כאשר בחודש ממוצע ישהו כ-7,000 חיילים. כל הפרויקט הונגש לנכים, והוקם במוכוונות לעמידה בתקן לבניה ירוקה.
• ייחודו של הפרויקט בכך שהוא מבוצע במודל כלכלי חדשני - PFI, ומבוסס על חוזה הכולל תכנון, הקמה ותפעול למשך 25 שנים, תחת בקרה הנדסית של אגף הנדסה ובינוי הפועל יחד עם מנהלת המעבר דרומה.
• תכנון הזכיין בוצע על ידי חברת "מבט לנגב" והובא לאישור כלל הגורמים בצה"ל.
• תהליכי בדיקת תוכניות יעילים וקצרים מוסדו באגף, כשהם כוללים ייעוץ מקצועי על ידי משרדים חיצוניים, מהנדסים ראשיים של ענף הנדסה ואף ייעוץ משפטי במקרים בהם היה בכך צורך, וכל זאת בפחות מ-21 יום לתגובה!
• בדו- שיח ההנדסי הועלו עד כה כ-3,000 פניות (ממוצע של כ- 10 פניות הנדסיות מקיפות ליום עבודה)
• ליווי מקיף ואיכותי זה לקח בחשבון בעיקר את צורכי המשתמשים, שהביאו שינויים מרחיקי לכת בתפישות התכנון של הזכיין באופן שלא ניתן היה להגיע אליהם בעזרת "כתיבה מכרזית" בלבד.
• לראשונה עולה לקרקע מחנה חדש בסדר גודל שטרם נראה כמוהו, וכל זאת תחת תב"ע שיצאה למסלול אזרחי כמעט במלואה, לרבות שלבי התנגדויות והגבלות; הוועדה המחוזית הסמיכה למעשה את אגף הנדסה ובינוי כמעין רשות רישוי למתן היתרי הבניה והאכלוס.
• בקרת התכן לפרויקט אל מול הגדרות החוזה בוצעה בשיתוף פעולה של מנהלת קריית ההדרכה אל מול כלל הגורמים הרגולטוריים בצה"ל וכלל הרשויות הממשלתיות הרלוונטיות.
• למרות יציאה למהלך ייחודי (שהיה בעל ערך כלכלי יוצא דופן) של תכנון מלווה ביצוע, מהירות יצירת המענה ההנדסי הראוי לאורך כל השלבים הביאה לכך שלאורך כל חיי הפרויקטלא חלו עיכובים בביצוע משיקולים הנדסיים, לא אצל המזמינה ולא אצל הזכיין.
• לאורך תהליכי בקרת התכן שהוגש במסגרת אבני הדרך השונות בפרוייקט, העלה הצוות הנדסי של אגף הנדסה ובינוי נקודות והערות רבות שהביאו את הזכיין לטייב את תכנונו בהיבטי תפוקות החוזה ועמידה במחויבויותיו.

מגה פרוייקט זה עומד ביעדיו, בסטייה מזערית מן הלו"ז המקורי, ומוכיח כי ניתן לבצע פרוייקטים מורכבים מעין אלה במודל PPP  גם בצה"ל, תוך היערכות נכונה של הצבא ושל אגף ההנדסה והבינוי במשהב"ט לסיוע מרבי לזכיין בביצוע מטלותיו.

אודות העמותה לניהול פרויקטים

PMI Israel- העמותה לניהול פרויקטים נוסדה בשנת 1995 ע"י פרופסור צבי רז ז"ל כסניף הישראלי של PMI (Project Management Institute), ומהווה חלק מאזור EMEA (Europe, Middle East and Asia) של הארגון.

כיום (2014) חברים ב PMI כ 44,0000 מנהלי פרויקטים מרחבי העולם, ולמעלה מ 628,000 מנהלים מחזיקים באחת מהסמכות הארגון.