האתגרים והחשיבות בשימור עובדים בענף הבנייה

מורכבות כוח האדם בענף הבנייה

כוח האדם בענף הבנייה נוטה לתחלופה גבוהה, וזאת מאחר ומדובר בענף הנשען על פרויקטים כאשר כל פרויקט עומד בפני עצמו, לרוב ללא קשר כלכלי או גיאוגרפי בין אחד לשני.

עובד, בעיקר בדרגים זוטרים או בדרגי ביניים, יכול להתחיל פרויקט באזור מגוריו וכעבור כשנתיים, בעת סיום הפרויקט, להשתלב בפרויקט אחר באזור מרוחק יותר עם צוות שונה. השינויים הללו, יחד עם היות העבודה מתישה ושוחקת, גורמת לעובדים רבים: מהנדסי ביצוע, מנהלי פרויקטים, מפקחים וצוות מטה היושב באתר, לחפש חלופות בחברות אחרות.

בנוסף, לעיתים קיימים פרקי זמן "מתים" בין פרויקט לפרויקט ואי ודאות לגבי הפרויקט הבא שמביאים את העובד לחפש אלטרנטיבות. חשוב לציין ששעות העבודה בענף הבנייה הינן מרובות, בעיקר בתחום הביצוע, ולכן קיימים גם נושאי איזון בין עבודה לחיי משפחה דבר המוסיף נדבך לרצון העובדים למצוא  חלופות: בתפקיד דומה  אך בחברה בה עובדים פחות שעות או בתפקידים אחרים בעלי אופי רגוע יותר.

מהי המוטיבציה של עובדים לעזוב את מקום עבודתם?

מעבר לסיבות הקודמות שנמנו, אפשר להצביע על מספר גורמים כלליים המעודדים עזיבה:

1. פער בין ציפיות העובד כלפי העבודה ובין העבודה בפועל: עובד שציפיותיו מהארגון או הפרויקט היו גבוהות ולא עלו בקנה אחד עם אופי העבודה. דבר הגורר תחושות  תסכול ומירמור. לעיתים הבטחות שניתנו לעובד מראש  כגון: הגדלת צוות עובדים באתר, קבלת משאבים נוספים וכו', לא מתקיימות וגורמות לתחושת אכזבה מהארגון.
2. תגמול כספי ורצון לשפר תנאים: עובד החש שהתגמול הכספי לא הולם את רמת הידע וההשקעה שלו בעבודה ירגיש מנוצל וינסה להעלות את שכרו בתוך הארגון או מחוצה לו. סיבת התגמול משמעותית מאוד אך לא בלעדית.
3. תקשורת לקויה עם המנהל הישיר או צוות העובדים: קשר שלילי מול המנהל הישיר הוא גורם קריטי לחוסר מוטיבציה אצל עובדים.
4. חוסר באופק התפתחותי. מחסור באופציות קידום בארגון, נפוץ במיוחד בחברות קטנות יחסית או בחברות "משפחתיות" בהן התפקידים הבכירים מאוישים על ידי בני המשפחה. גם במשרדי תכנון וייעוץ, בעיקר קטנים לעיתים, לאחר כמה שנים, עובדים מרגישים שהגיעו למיצוי מבחינה מקצועית ואין להם אפשרויות קידום.
5. שיטות ותהליכי עבודה מיושנים: חברות שאינן התקדמו עם הטכנולוגיה ושיטות עבודה חדשות כגון שימוש בתוכנות מקצועיות, נהלי עבודה מוסדרים ועוד.
6. סביבת עבודה לא נעימה: משרדים הממוקמים באזורים לא נעימים, חללי עבודה לא נוחים ולא מצוידים כראוי וכו', יגרמו לעובד תחושה שלמנהלי החברה לא אכפת ממנו. סביבת עבודה לא נעימה באתר בנייה יכולה להתבטא בעבודה באתרים מרוחקים ללא תשתיות נאותות, מחסור בכלי עבודה  או ציוד בטיחות וכו'.

חשוב לציין שלעיתים, גם אם העובד בסך הכל מרוצה ממקום עבודתו, הוא מרגיש כי הגיע למיצוי ולכן מעוניין לבדוק אופציות נוספות ולנסות לגוון את עבודתו או לצאת לדרך כעצמאי. התנהגות זו בולטת יותר בתקופה בה המשק נמצא בשגשוג.

אז איך אפשר לשמר עובדים?

ראשית, יש לציין ששימור עובדים אינו תהליך חד פעמי המתבצע רק כאשר ישנה בעיה, אלא סגנון ניהול מערכתי אותו צריך להטמיע באופן התנהלות החברה ומטרתו להשאיר בארגון עובדים איכותיים, ולטפח אותם לאורך זמן. לכן יש להקנות הרגלים אלו ברמת הארגון מול כלל העובדים.

"מניעה היא התרופה הטובה ביותר" השקיעו באיתור העובדים הנכונים

פעמים רבות חוסר בתכנון כח האדם ביחס לפרויקטים הקיימים או כניסה של פרויקטים חדשים, גורמים לחברות לצרף לשורותיהם עובדים פחות מתאימים . קבלת עובד פחות מתאים, כאשר קיימת סבירות גבוהה שלא יחזיק מעמד בתפקידו, הינה בעלת עלויות גבוהות למעביד, כולל עלויות החניכה וההדרכה שבאות לידי ביטוי בזמנם של עובדים נוספים. יש לבדוק היטב את התאמת המועמדים לתפקיד, לקיים מספר ראיונות עם גורמים שונים שיכללו חוות דעת מסודרת של כל אחד מהם, רצוי לבדוק גם את הפרופילים שלהם ברשתות חברתיות, משם אפשר להסיק על תחביביהם, אופן התנסחותם ונטייתם לחברותיות.

רצוי מאוד לשלוח את המועמדים לגורם מקצועי: חברות המתמחות במשאבי אנוש, פסיכולוג, יועץ ארגוני, וכו',  שיכולים לאתר מראש בעיות אפשריות בעתיד ולתת דגשים בחניכת העובד. כמו כן יש לתאם ציפיות מול המועמד ולתת מידע מהימן על אופי התפקיד והארגון, ורמת האחריות. להציג לו את משרדי החברה או את אתר הבנייה ואת הגורמים הרלוונטיים מולם יעבוד.

בהקשר זה, מיה אקרמן- סבג, מנהלת משאבי האנוש של חברת הבנייה "אוליצקי תשתיות בע"מ" מספרת לנו שתהליך הגיוס באוליצקי ממוקד וכולל ראיון מול אנשי משאבי אנוש, ראיון מקצועי ופגישה עם היועץ הארגוני שמלווה את החברה וכמובן בדיקת ממליצים. "אנו דואגים לבדוק התאמה ל DNA של החברה גם במחיר של ניסיון תעסוקתי. חשוב לנו כי עובד ידע שהוא נכנס למשפחה ויתאים לאופי של החברה. במקרים שאנו רואים כי ישנו חוסר בפן המקצועי אנו דואגים לקיים מבחן מקצועי קצר על מנת לבדוק את הפוטנציאל של הראייה ההנדסית".

חניכה וקליטה מיטביים

תקופת החניכה היא קריטית להמשך עבודתו של העובד, שכן הכלים וההרגלים שיוקנו לו בתקופה זו ישמשו כבסיס להתנהגותו וציפיותיו בהמשך. יש לבנות תהליך קליטה מסודר המתפרס לשלושת החודשים הראשונים לפחות וכולל: מתן אינפורמציה על הארגון ומטרתו, כלים ונהלי עבודה, הכרות עם פרויקטי החברה בכלליות ועם הפרויקט בו הוא ישוב באופן ספציפי, מינוי מנהל ישיר והגדרת אחריותו מול העובד, מתן משוב מאורגן לעובד אחת לתקופה, כינון ציפיות ריאליות מהעובד החדש לתקופת החניכה ולקיחת עקומת הלמידה בחשבון.

שיפור הניהול הישיר

המנהל הישיר הינו דמות מפתח בכל הקשור לשימור עובד. ראשית חשוב לתאם ציפיות מול המנהל הישיר ולהגדיר לו מהי האחריות שלו כלפי העובד. רצוי שהמנהל הישיר יקדם מדיניות של דלת פתוחה בה העובד יכול להעלות בעיות וקשיים, להציע רעיונות ודרכים לשיפור, כך במידה וצף קושי הארגון יגלה אותו בשלב מוקדם. כמו כן, על המנהל הישיר להיות קשוב לעובד ולגלות אמפתיה ויחס חם. יש לקיים תהליכי משוב מובנים לאורך השנה, משלב הקליטה והלאה בפרקי זמן קבועים, למשל אחת לרבעון, בהם  ידונו הן בהצלחות והן בדגשים לשיפור בהמשך וביקורת בונה  כך שלעובד תינתן ההזדמנות להתייחס לביקורת שעולה ולמקד את הרצונות והצרכים שלו בתוך הארגון.

מיה אקרמן סבג, מנהלת משאבי האנוש" מחברת "אוליציקי תשתיות" מספרת לנו ש"משובים מתקיימים בארגון באופן שוטף מול מנהל ישיר. כמו כן, באופן מוסדר, מתקיים תהליך הערכת עובדים פעם בשנה, בו עובד נבחן לפי מדדים שנקבעו מראש מתוך מטרה לייצר שקיפות אודות התקדמות העובד וכמובן מתוך חשיבה קדימה – להתפתחות אישית ומקצועית. בתהליך הערכת העובד נקבעים יעדים שנתיים וכמובן שניתנת לעובד ההזדמנות להעריך את מנהלו הישיר גם כן".

שכר, שכר שכר, תנאים ובונוסים

בסופו של דבר מטרת העובד הינה להרוויח כסף בהתאם ליכולותיו, ניסיונו והשכלתו. אמנם השכר אינו הגורם היחידי לעזיבת עובדים אך הוא בפירוש גורם משמעותי מאוד. היו מעודכנים לגבי רמות השכר המקובלות בשוק (אפשר להיעזר בסקר השכר שלנו- קישור) והציעו לעובד שכר הוגן ותנאים המכבדים את מעמדו. בחברות רבות בענף נהוגים כל מיני "התחכמויות" כמו חלוקת השכר ברוטו מראש לשכר בסיס ולשעות נוספות, תשלום חלק מהשכר בצ'ק וכו'.

התחכמויות אלו פוגעות בעובד וגורמות לפגיעה במוניטין של הארגון, ובשמו הטוב מה שיפגע, בסופו של דבר, בגיוסים עתידיים ושימור עובדים איכותיים.
אנו ממליצים לבנות לעובד תוכנית תמריצים המאפשרת לו להבין את התקדמותו לאורך זמן מבחינת שכר בארגון. כמו כן, חשוב להתייחס גם לנושא התנאים: האם העבודה כוללת רכב, קרן השתלמות, משכורת 13, בונוס בסיום הפרויקט, וכו' ולצ'פר עובדים איכותיים עוד לפני שהם ניגשים לשוחח אתכם על שכרם.

לאן אתה הולך? אופק התפתחותי וקידום מקצועי

מתן אופק התפתחותי ברור לעובד הוא גורם חשוב, הן מבחינה מקצועית והן לתחושת הודאות שלו. עובד שיודע שבשנה הקרובה הוא צפוי להתקדם בתפקידו, סביר שיבצע את עבודתו טוב יותר ולא ייטוש את המערכת כל כך בקלות. רצוי לבנות תוכנית התקדמות מסודרת וליידע את העובד בציפיות שלנו ממנו ובאפשרויות הקידום שלו בשנה/ שנתיים הקרובות.
במידת האפשר כדאי להוציא עובדים להשתלמויות, הדרכות וסדנאות היכולות לספק כלי עבודה נוספים, כך גם הארגון וגם העובד יוצאים נשכרים.
"אנו דואגים לתגמל את העובדים החל מבונוסים שנתיים, אירועי גיבוש, טיסות לחו"ל ותערוכות", מספרת מיה מנהלת משאבי האנוש בחברת "אוליצקי תשתיות". "כמובן שאנו גם משקיעים המון בהדרכות לעובדים לבקשתם: קורסים, לימודים אקדמיים ועוד".

תהיו הראשונים! מקצוענות, טכנולוגיה וחדשנות

הענף שלנו עובד תהפוכות בכל הקשור לקדמה וטכנולוגיה, עובדים רוצים לקחת חלק משמעותי בתהליך הזה ומעוניינים להיות שותפים "במהפכה", ארגונים שישכילו לבחור ולאמץ טכנולוגיות חדשות, ושיטות ניהול ועבודה חדשניות ושונות, תוך הטמעה נכונה לארגון, יתפסו כיותר מקצועיים, ישפרו את תפוקת העובדים, יחזקו את המותג שלהם ועובדים ירצו לעבוד אצלם.

השלם עולה על סך חלקיו - יצירת זיקה לארגון

העבודה שלנו היא חלק מהזהות שלנו, חשוב שנרגיש שאנו משמעותיים לארגון ולא תלושים ממנו. בענף הבנייה חלק גדול מהעובדים, בעיקר בתחומי הניהול והביצוע, מפוזרים באתרי בנייה בשטח ולא נמצאים במטה החברה. עובדים אלו עלולים להרגיש תלושים מבסיס החברה.

על ההנהלה לקחת את נתון זה בחשבון ולעשות מאמצים לחבר הן את עובדי המטה והן את עובדי השטח, זאת על ידי קשר רציף מול מטה החברה, שיתוף מידע לגבי שאיפות הארגון, הצלחותיו, כישלונותיו, שינויים שעתידים להתרחש, מתן אפשרות לעובדים לשאול שאלות ולהעלות רעיונות וכינון תרבות פנים ארגונית שיכולה לבוא ליידי ביטוי בשיטות עבודה ייחודיות, יצירת הווי חברתי תוסס, וכו'. כך הארגון ייצור תחושת זיקה  בקרב עובדיו, שמתבטאת, בין היתר, נאמנות לארגון.

לסיכום

שימור עובדים הינו תהליך מתמשך אותו יש להטמיע בתרבות הארגונית של החברה, הוא מתחיל מרגע כניסתו של עובד חדש למערכת לאורך כל שלבי עבודתו. כארגון עלינו לעשות כמיטב יכולתנו לשמור על העובדים האיכותיים זאת בעיקר על ידי תאום ציפיות לגבי אופי התפקיד והפרויקט, מתן תנאים הוגנים הן בהיבט הכלכלי והן בהיבטים הבינאישיים והחברתיים כגון: ניהול אחראי, אופק התפתחותי, ויצירת זיקה לארגון. שיפור תנאים אלו לעובדים בסופו של דבר יקרין גם על המוניטין של הארגון ועל רצונם של עובדים נוספים להצטרף אליו.